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打造以人為本企業文化的關鍵

當商業領導者在談論“人才時代”,宣稱資本主義正在被“精英主義”所替代——即人才成為關鍵資源和決定要素,很多公司已經著手”開發人力資源潛能“。那些是夸張的官話和宏偉的追求,它們看起來值得為之奮斗。這周在舊金山舉行的編程馬拉松請來了開發者、設計家及其他創意家“重建商業”。我作為主辦方之一,一直在探索:什么才算是“人才”企業?

“個人行為與企業行為有很大不同。”你可以爭論說人力企業是一個歸類錯誤。企業的本質是官僚組織,很難想象任何正式的集體行為,特別是商業,是擺脫規則、架構和工序的。畢竟,正是這些使得企業(非營利性組織也是一樣)可靠、值得信任和有權威性。因此,個人行為(廣闊與多層面的,從理性到極端非理性、感傷、不可預料)與企業行為(理性、實際、結果導向、表現穩定)有著根本的區別。

然而,企業是由人組成的,既有有愛心、熱情、大方、寬容,甚至是極富創造力的人,也有前后不一、反復無常、自私自利、狂傲自大、挑釁,甚至是兇殘的人(毫無意外,企業如果是一個“人”,在2004年一部著名的記錄片中會被定義為神經病)。毫無疑問,在太陽底下的任何一家企業(也許除了富士康由機器人主宰的生產線以外)都是由人組成、由人控制、基于人際關系上的。所以企業怎么可能不是人呢?

我比較喜歡人道企業這個詞。“人”描述了我們的現實性,“人道”卻象征著我們的理想性。一個企業可能是人,因為它迎合實際的、現實的人的需求(根據馬斯洛的需求金字塔理論,人之為人,在于追求人的價值所在)。人道企業為一群有相同志向的人提供了一個獨特的形式去實現我將要講的5個人類獨特的潛能。它們也反映出5個重建運營體系以更加高效和興旺所必需具備的5個特性。以下就是這5點。

同理心

同理心就是人際交往過程中,能夠體會他人的情緒和想法、理解他人的立場和感受,并站在他人的角度思考和處理問題。實際上,如果我們的神經結構真的如帕特奈克所說,那么企業的神經結構也需要設定成善解人意的。這需要在精神上理解員工和客戶的感情、理想、愿望和志向。在面對一連串的“大數據”和量化人際關系的沖動時,有同理心的企業能保持和完善直覺——一種對含蓄和晦澀的坦然。

“人們不愿意創新,他們更愿意夢想、移情、聯系、做正確的事和創造。”帕特耐克舉了兩個有同理心的企業的例子——Harley-Davidson 和 IBM。紐約時報最近刊登的一則研究表明,偶爾給員工一些利他的工作能提高他們的整體效率。設計研究,一種民族志學者的研究方法,正幫助企業理解員工、合作伙伴和客戶的日常生活,拉近彼此之間的距離。有同理心的企業能憑直覺提前感知情緒變化,適應新的情況。

文化

進化生物學家馬克宣稱我們作為一個個人和種族,要把基于同理心基礎上取得的成功歸因于我們的“社會心理”(凝聚成一種文化的能力)。他認為文化使基于“互助型團體”上的社會學習和與陌生人合作成為可能。這些團體建立在信任和共同點上,即類似的道德觀、傳統和習俗及價值觀。文化是合作的關鍵,所以是每一個國家最基本的文化遺產。網上零售商Zappos說它是“在文化上競爭”,而耐克、星巴克和維珍都創造了他們獨特的敘述方式和部落特征,使得他們的品牌得以轉化成運動。Grant McCracken甚至要求在每一個機構設立一個首席文化官。一些公司,諸如Google, Eileen Fisher, 和Affinity Lab已經這樣做了。

道德

道德是做與道德準則、好壞觀念、是非之分相一致的事的能力。當無所不在的通信網絡使我們的行為暴露在陽光底下時,正直成為當今商業領域唯一可持續發展的方式。多夫.塞德曼(即將到來的“重建商業”編程馬拉松的主辦人之一)說,在我們這日益聯系緊密的世界里,“多少”不再像“怎么樣”那么重要(怎么樣想、做、領導、管理、運營、消費、相互信任和相互依賴)。因此,道德企業使內在與外表、目的與行動、言語與行為統一,他們不再需要忍受理想與現實、原則與實踐的差距。事實上,道德變成他們最有力的產品,通過比競爭對手做得更對來凝聚團隊。

實例:戶外服裝商Patagonia鼓勵潛在買家去eBay購買它的二手產品,以及在買新鞋子之前先把舊鞋子賣掉。它有一個更加反消費主義的例子,在黑色星期五購物季(感恩節后的第一個星期五,商家推出各種優惠政策,被視為購物季的開始),該公司在紐約時報上刊登了一幅“別買這件夾克”的廣告。有道德的企業不會去把事情做對,而是去做對的事。

創造力

人類創造——不只是積極的東西,如想法、事物、關系和故事,還有困惑和混亂。傳統的商業智慧告訴我們,信任是建立在可預測行為的基礎上的。但最近幾十年的業務流程效率研究表明,差異勝于標準化。戰勝“乏味”(CNN定義為“新的工作壓力”),成功的、有創造力的企業需要重新塑造自己。

對于維珍的理查德.布蘭森來說,一切事物都是實驗。其他人的營銷策略則各具特色:基于英國的電報服務國際種花人公司通過監控Twitter上的信息來辨別誰需要鼓勵,然后送給他們一束免費的花。類似的,荷蘭航空公司KLM發起一個“驚喜”活動,隨機贈送乘客小禮品。美國運通服務Nextpedition公司依靠善于發掘新奇事物的天賦創造了一種無固定目的地、專門化定制的“神秘之旅”。所有這些富有創造力的企業擁抱不可預測性。他們的領導不以消除多少不確定性,而以容忍多少不確定性作為衡量成功的標準。

“他們是高度社交化的企業,但也創造了獨處的空間。”更重要的是,這些企業將創作的過程眾包出去,邀請他們的員工和客戶共同創造,形式從戴爾的頭腦風暴到維基百科的五年戰略發展計劃,不一而足。他們是高度社交化的機構,但也創造了個人獨自思考的空間和時間。夜深人靜時,原創的想法是最孤獨的。或者正如舞蹈指導阿朗索所指出的,“你的有趣之處在于你。”盡管是陳詞濫調,但有創造力的企業總給人們時間和空間去成為自己。

你可能注意到了,盡管我提到創造力,但卻避免使用“創新”這個詞。這是因為我同意比爾.泰勒在近期的哈佛商業評論中所指出的,人們不愿意創新,他們更愿意夢想、移情、聯系、做正確的事還有創造。這樣做,最終導致的結果可能就是創新(或正如蒂姆所說,“創新源于樂趣”),但真正驅使他們的是一些不同的東西。

愿景

愿景是完成一個特殊目標的過程,可以是個人的發展,精神的啟迪,或社會的進步。愿景的前提是想象力,它的即時產物是希望。只有一個有生動想象力(個人層面和集體層面)的企業才可能預想一個更美好的未來——以至提供希望,激發人類努力的源泉。有愿景的企業處于不斷變化之中,他們像對待企業家和“社會開拓者”一樣,像對待被鼓舞(而不僅僅是影響)而成為企業改變者的獨立決策者和領導者一樣,對待員工。(我總是問前來應聘工作的人:“你想改變什么?”)這需要一種不同的思維方式——不是那種傳統上的目標與執行,而是企業愿景與員工激情。在Frog公司,我們已經建立了一個松散的“激情中心”,一個太正式的組織可能會遏制激情發展的源泉——隨心所至的自由。

人道企業提供平臺和資源來實現人力潛能——同理心、文化、道德、創造力和愿景。新千年的勞動力在乎意義勝于錢,他們更偏好于給社會創造價值的、與眾不同的企業。人道企業將企業基礎從生產效率向影響力,從追求卓越向追求意義轉移。

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